Bureau pour la santé des femmes
Santé Canada
Janvier 1999
Également disponible en anglais sous le titre :
« A Policy Advice Framework Report to the
Centres of Excellence for Women's Health Program »
Le présent synopsis et le rapport dont il rend compte ont été rédigés par Diana Majury, professeure à l'Université Carleton, pour le compte du Bureau pour la santé des femmes de Santé Canada. Ils n'expriment pas nécessairement la politique ou le point de vue de Santé Canada.
TABLE DES MATIÈRES
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Le terme « politique » se définit de nombreuses façons, et les différences entre les diverses définitions sont importantes pour ceux et celles qui veulent faire de la recherche axée sur les politiques. Au sens le plus étroit du terme, les politiques publiques désignent exclusivement ce que les gouvernements choisissent de faire ou de ne pas faire. Cependant, les politiques publiques sont généralement perçues au sens large du terme. Des institutions et des organisations non gouvernementales contribuent et participent à l'élaboration des politiques, de même qu'à la création et au contrôle des approches, des règles et des structures qui inspirent et régissent nos interactions. Ce faisant, ces institutions et organisations sont des décideurs en matière de politiques. Les personnes qui désirent influencer une politique doivent avoir une idée d'ensemble des arènes décisionnelles et des joueurs importants dans le domaine. Elles doivent comprendre les interrelations et les interactions entre tous les joueurs et utiliser ce savoir pour contrôler l'établissement des priorités stratégiques.
Pour comprendre une politique dans son ensemble, il faut reconnaître qu'une politique est un processus et non un produit. L'élaboration d'une politique est un processus organique et politique au sens fort du terme, influencé par les rapports de force et les incertitudes de la vie politique. C'est un processus long et complexe, où interviennent, directement ou indirectement, de nombreuses influences souvent conflictuelles : emplacement géographique, moment, événements récents (dont l'envergure va de locale à mondiale), perspectives d'avenir, climat économique, tendances actuelles et idées nouvelles, valeurs personnelles et valeurs véhiculées par la société. Les personnes qui veulent participer au processus d'élaboration des politiques doivent tenir compte de tous ces facteurs au moment de décider comment, où et auprès de qui elles doivent intervenir.
Les recherches entreprises par l'entremise des centres d'excellence pour la santé des femmes visent à fournir un fondement pour la formulation de conseils relatifs aux politiques, dans le but de rendre le système de santé canadien plus attentif aux besoins des femmes et à la promotion de la santé des femmes. Le rapport sur lequel le présent synopsis est fondé énumère les décisions qui doivent être prises et les éléments contextuels à considérer au moment de prendre ces décisions. Il n'y a pas de réponses ou de décisions absolues; le rapport ne peut donc pas fournir un modèle définitif pour l'élaboration et la promotion de conseils sur les politiques. Néanmoins, les centres doivent prendre des décisions pour préciser et clarifier le but de leur travail et établir un processus pour la production et la promotion de ce travail. Les décisions doivent s'appuyer sur les valeurs, les buts et la vision des centres, définis de façon réaliste à la lumière des facteurs contextuels du moment, et énoncés clairement.
L'information citée dans le rapport provient essentiellement d'entrevues menées auprès de 54 personnes-ressources dont les noms ont été fournis par les centres ou le Bureau pour la santé des femmes de Santé Canada. L'auteure a consulté également la documentation canadienne spécialisée sur le processus décisionnel et ses composantes -- rapports, communications d'experts, actes de conférence et articles.
| Nous devons bien comprendre ce que nous représentons. Nous devons nous doter d'un énoncé de mission puissant et clair. Et nous devons nous affirmer. Nous devons aller vers ceux qui s'intéressent à nos questions et à notre vision. L'important, c'est de nous créer une personnalité et, à partir de là, de nous faire connaître auprès de ceux qui sont les plus susceptibles d'utiliser notre travail, et de gagner leur confiance. (une personne-ressource) |
L'une des tâches les plus importantes, pour les centres, est de définir clairement leur identité -- leurs valeurs, leurs buts et leur vision -- d'une manière aussi précise et concrète que possible. Si les valeurs et les buts sont bien établis et font l'objet d'un consensus, il est beaucoup plus facile de prendre des décisions difficiles concernant, par exemple, les interrelations entre les participants (intervenants du milieu décisionnel, intervenants communautaires et chercheurs), le choix des sujets de recherche et les stratégies de promotion des conseils auprès des décideurs. Plus les valeurs seront claires, plus il y aura de chances que les rapports avec les partenaires soient clairs et transparents.
Pour se définir, les centres doivent prendre en considération un certain nombre de facteurs contextuels ou pragmatiques, dont les suivants :
Ces facteurs sont abordés en détail ci-après.
2.1 Objectifs et mandats du PCESF
Pour se définir, les premiers éléments que les centres doivent prendre en considération, et les plus évidents, sont les buts et le mandat du PCESF. Le PCESF établit les paramètres à l'intérieur desquels les centres doivent fonctionner. L'échéancier et le budget sont fixés, comme l'est le mandat, qui précise que la recherche doit être axée sur l'élaboration des politiques. Les centres et le Bureau pour la santé des femmes ont mené de longues discussions et de vastes négociations. Les résultats de ces délibérations sont les fondements à partir desquels les centres doivent concrétiser leur vision. Ces paramètres du PCESF offrent également une référence aux centres pour évaluer la faisabilité et le bien-fondé de leurs objectifs, projets et stratégies.
2.2 Contexte socio-politique
Pour influer sur une politique, il est primordial de connaître le contexte socio-politique et d'en tenir compte. Les centres doivent connaître les valeurs, les buts et les attitudes des collectivités dans lesquelles ils travaillent, des décideurs à qui ils destinent leurs conseils et de la société canadienne en général. La vérification de ces valeurs devrait faire partie des projets de recherche permanents des centres. La compréhension du contexte dans lequel ils travaillent permettra aux centres de se positionner et de situer leurs recherches et leurs conseils par rapport aux valeurs sous-jacentes, d'essayer de changer ou de contester les attitudes et les valeurs dominantes, de confirmer leur pertinence ou de s'en inspirer pour appuyer les conseils à mettre de l'avant. Il est important que les centres connaissent bien les valeurs relatives à la santé, au sexe et au climat économique.
Aujourd'hui, les décideurs de tous niveaux conçoivent la santé dans une perspective élargie. L'accent est mis sur les déterminants de la santé et l'impact des conditions sociales. Une conception aussi large et aussi souple de la santé est compatible avec la perspective de changement social qui est celle des centres. Cependant, l'approche fondée sur les déterminants de la santé est si vaste et si ouverte qu'elle risque de devenir trop vague et trop floue par rapport à l'orientation et au mandat des centres, et peut-être même totalement inefficace. L'approche doit être précisée.
Dans un contexte où le principe d'une décision fondée sur des données probantes est de plus en plus de rigueur, la recherche prend une importance grandissante. Pourtant, la recherche universitaire en soi demeure largement un mystère aux yeux des concepteurs de politiques et des décideurs. Pour que la recherche soit acceptée, elle doit être simplifiée, présentée et promue en tant que produit axé sur des faits.
Pour la plupart des décideurs, les questions économiques et leurs répercussions sont d'importants éléments à prendre en considération lorsqu'on formule des conseils en matière de politiques. Bien que les compressions budgétaires et les réductions de dépenses perdent peut-être de l'importance, elles demeurent néanmoins des éléments à considérer. Si les conseils relatifs aux politiques ne tiennent pas compte du contexte économique et de ses répercussions, les personnes qui élaborent et prennent des décisions relatives aux politiques risquent d'en faire abstraction. Les centres doivent également être sensibles aux effets dévastateurs que les coupures et les réductions d'effectifs ont eus sur leurs partenaires -- en particulier sur les groupes communautaires et les groupes de défense d'intérêts -- et en tenir compte dans l'affectation de ressources, la diffusion des résultats et la participation au sein de la collectivité.
C'est seulement récemment que les différences entre les sexes ont été rangées parmi les facteurs pertinents pour l'élaboration des politiques. On ignore encore si cette reconnaissance est définitive, quelle est son ampleur et si elle influencera les politiques et la pratique de façon durable. La compréhension de cet élément chez la plupart des concepteurs de politiques et des décideurs est plutôt limitée. Il y a beaucoup à faire en matière d'éducation et de changement des valeurs pour amener une meilleure compréhension de la nature systémique et interactive de l'« oppression sexuelle ».
Les centres ont eu à faire des choix politiques et stratégiques difficiles pour intégrer les différences entre les sexes dans leur travail. Certaines personnes-ressources ont souligné le risque que les centres simplifient trop l'analyse comparative pour la mettre à la portée des décideurs. D'autres personnes-ressources ont mis les centres en garde contre le danger de s'aliéner les décideurs en adoptant une approche trop rigide ou trop extrémiste.
Puisque les centres travaillent directement avec des concepteurs de politiques et des décideurs qui comprennent mal la nature systémique et interactive des différences entre les sexes, leur rôle en est un d'éducation. Pour que l'interaction soit efficace, les centres doivent d'abord déterminer si de tels partenaires sont éducables; dans la négative, ils auraient peut-être intérêt à adopter la méthode plus directe du lobbying et de la pression politique.
2.3 Approche choisie par les centres pour mener leurs recherches en matière de politiques
Dans leur processus de définition, les centres ont besoin de clarifier leur compréhension du changement social et de l'évolution des politiques. Le changement social peut être vu comme un processus ascendant, amorcé par le militantisme social et pris en charge ensuite par la collectivité, qui produit les idées et la dynamique de changement. Inversement, il peut être vu comme un processus descendant, où les décideurs établissent le programme et le parcours, avec l'aide des experts et l'apport du public.
Ces deux visions du changement social aboutissent à des modèles différents de recherche en matière de politiques. Une vision ascendante privilégie le leadership et la participation communautaires; c'est la collectivité qui suggère les sujets de recherche et qui en oriente le choix, et c'est elle qui formule les conseils et qui en fait la promotion. Le rôle des centres consiste à fournir à la collectivité de solides résultats de recherche pour étayer et guider son action. Une vision descendante du changement social suppose une participation et une influence beaucoup plus grandes des décideurs. Les recherches entreprises par les centres et les conseils qui en découlent doivent s'adapter aux besoins et aux programmes d'action des décideurs. Le rôle des centres est de fournir des résultats de recherche solides afin de guider et d'orienter les travaux des décideurs, de manière à ce qu'ils soient plus sensibles et plus attentifs aux besoins et aux intérêts des femmes.
Les deux modèles ne s'excluent pas. On pourrait envisager une approche mixte. Entre ces extrêmes, on peut imaginer une infinité d'autres modèles. Ce qui est important, c'est que chaque centre conçoive son propre modèle de fonctionnement et formule les hypothèses qui lui serviront de base. Chaque centre devrait aussi élaborer sa propre vision du processus de changement social et des façons de communiquer avec la clientèle visée par sa recherche, c'est-à-dire la collectivité, les concepteurs de politiques et les décideurs, et mettre sur pied sa propre structure organisationnelle et son programme de travail.
2.4 Rôle des centres vis-à-vis de l'extérieur
En matière de politiques, les centres jouent au moins trois rôles :
- ils élaborent eux-mêmes des politiques;
- ils font la promotion, auprès des décideurs, de conseils en matière de politiques;
- ils sont des facilitateurs et des courtiers entre les chercheurs, les collectivités et les décideurs.
Ils cumulent ces trois rôles dans tout ce qu'ils font ou presque. Les centres étant des organismes mandatés expressément pour faire de la recherche sur la santé des femmes, nombre de personnes, à l'extérieur, croient qu'ils sont chargés d'établir le programme national de recherche sur la santé des femmes. Ces attentes sont irréalistes étant donné le volume et la qualité du travail qui doit s'effectuer dans le cadre du PCESF, et la nature intégrée de ce travail. Il faut que les centres clarifient, pour eux-mêmes et pour les collectivités avec lesquelles ils travaillent et interagissent, une vision de leur rôle dans l'élaboration des politiques et dans la conception d'un programme de recherche sur la santé des femmes. Ils doivent également préciser ce qu'ils attendent, collectivement et individuellement, des travaux qu'ils effectuent et des activités du PCESF. Ils pourront alors, s'ils le désirent, produire et diffuser un document public où ils exposeront leurs objectifs et leurs prévisions quant au travail à réaliser pendant le présent mandat du PCESF.
En tant que décideurs, les centres ont la possibilité et l'obligation d'élaborer et de façonner des processus d'orientation qui reflètent leurs valeurs, leurs objectifs et leur vision ainsi que les éléments qui leur paraissent importants dans ces processus -- mode de sélection des sujets de recherche, identité de ceux qui y participent, modalités de participation, travail à produire, moyens de production, application des résultats, et modalités d'application.
Comme promoteurs de politiques, les centres auront à décider s'ils feront cette promotion directement auprès des concepteurs de politiques et des décideurs, ou indirectement en passant par les groupes communautaires et les groupes de défense d'intérêts. Les premiers destinataires auront une influence majeure sur le choix des projets de recherche, sur la façon dont les questions seront formulées et sur la façon dont les travaux seront exécutés et les résultats communiqués et diffusés. La promotion doit être au centre du processus, viser un public précis et tenir compte des besoins de ce public.
Beaucoup de personnes-ressources ont souligné l'importance du rôle de facilitateur et de courtier joué par les centres. Ce rôle leur permet de créer une « culture du partage, du travail en réseau et de l'interdisciplinarité », qui facilitera ensuite leur rôle de décideur et de promoteur. À ce titre, les centres pourraient agir à titre de « coordonnateur neutre » dans certains dossiers relatifs à la santé des femmes. Il s'agit des dossiers où il se fait beaucoup de travail, mais où celui-ci est mal orienté et dispersé. Les centres sont très bien placés pour coordonner les travaux et fournir de l'encadrement.
Les centres peuvent agir aussi comme facilitateurs et comme courtiers en produisant des rapports d'examen et de synthèse. Selon de nombreuses personnes-ressources, les rapports qui offrent une synthèse des recherches en cours, tirent des conclusions pour l'élaboration des politiques et offrent des conseils à cet égard sont parmi les outils les plus utiles et les plus valables pour les décideurs. Enfin, les centres peuvent agir comme courtiers et points de distribution en matière d'information.
2.5 Rôle des centres à l'interne vis-à-vis de leurs partenaires
Lorsque le terme « partenariat » est utilisé en relation avec un programme majeur comme le PCESF, il donne lieu souvent à des points de vue divergents et conflictuels quant aux buts et aux attentes. Si l'on ne précise pas le terme, des problèmes apparaissent tôt ou tard.
Chacun des centres doit clarifier :
- qui sont ses partenaires,
- en quoi ses partenaires sont des partenaires,
- quelles sont les attentes de chacun des partenaires.
Les centres doivent se demander si le partenariat est le modèle le plus approprié au regard des objectifs et des travaux du centre, et, dans l'affirmative, ce que représente le partenariat dans ce contexte. Le but ultime est d'inclure, de façon efficace et appropriée, les personnes qui possèdent les compétences, les connaissances, l'expérience, les valeurs et la vision nécessaires pour faire le travail. Les partenariats sont une façon d'atteindre ce but, mais ne sont pas le but proprement dit. Les centres doivent préciser quels seront les rôles, fonctions et pouvoirs des nombreux participants (partenaires, membres ou représentants).
- 2.5.1 Qui sont les partenaires?
Pour que le terme partenariat soit significatif, il est essentiel que chaque centre précise à qui il se réfère lorsqu'il parle des partenaires potentiels, qui peuvent appartenir à trois milieux : universitaire, communautaire ou décisionnel.
Les partenaires du milieu universitaire sont le plus souvent des chercheurs ou des professeurs attachés à une université. Toutefois, les centres peuvent avoir à faire également à des chercheurs qui ne sont pas des universitaires. Il faut préciser comment ces derniers s'inscrivent dans la structure et les activités des centres et dans le contexte du partenariat.
La définition des partenaires décisionnels et communautaires est plus délicate et dépend du contexte. Dans le cadre du PCESF, il faut d'abord définir ce qu'on attend des partenaires avant d'en donner une bonne définition. Il faut se demander ce qui fait que le groupe communautaire ou le groupe décisionnel est intéressant, ou même essentiel, au regard de ce qu'il y a à entreprendre.
Les compétences et la formation des partenaires du milieu décisionnel les rendent importants aux yeux des centres, de même que leur connaissance et leur compréhension de la situation. En fait, la « situation » est peut être l'un des éléments centraux de la définition du partenaire décisionnel pour le PCESF. En ce qui concerne la situation, toute personne travaillant dans le domaine des politiques pour le compte d'une organisation susceptible d'être touchée par les conseils du centre peut être un partenaire décisionnel, car elle aura une bonne compréhension de l'infrastructure et des processus de ce milieu décisionnel particulier, et du tableau d'ensemble de l'élaboration des politiques, tel qu'il est perçu par ce milieu. En ce qui a trait aux partenariats communautaires, les centres doivent se demander quels intérêts, connaissances, expériences, compétences et notions des collectivités visées doivent être représentés chez eux et dans leurs projets. Une fois les collectivités déterminées, il s'agit d'identifier leurs membres. Certaines collectivités seront faciles à délimiter, d'autres non. La composition des groupes et leur représentation soulèvent d'importantes questions de territoire, d'appartenance et de choix des porte-parole. Ces questions peuvent créer de graves conflits si on ne les règle pas directement. Les centres doivent préciser qui ils considèrent comme partenaires communautaires et pourquoi -- quelles contributions ils attendent de ces collectivités, pour eux-mêmes et pour leur projet.
Il peut y avoir d'importantes différences entre ces trois groupes de partenaires sur le plan de l'influence. Des processus visant à réduire ces différences et à faciliter la pleine participation et le respect mutuel doivent être élaborés.
Il est fort possible, aussi, que ces groupes s'interpénètrent, ou qu'une personne fasse partie de plus d'un groupe, à différents titres. Ces risques de chevauchement amènent à se demander s'il est justifié de catégoriser ainsi les partenaires. Sinon, quelles leçons doit-on tirer au chapitre du partenariat et de l'égalité? Le partenariat est-il l'enjeu principal, ou est-il plus important de faire participer certaines personnes en particulier? Ici encore, une définition claire des rôles et des attentes est cruciale.
Les centres doivent veiller à ce que les perspectives des groupes non dominants -- femmes victimes de racisme, immigrantes, femmes autochtones, femmes pauvres, handicapées ou lesbiennes -- soient représentées au sein de chaque groupe de partenaires et par chacun de ces groupes. La diversité doit se refléter dans la structure organisationnelle des centres et de leurs projets et dans leur fonctionnement.
Le partenariat existe dans deux perspectives -- par rapport au centre lui-même, et par rapport aux projets financés ou parrainés par le centre.
Le partenariat relatif au centre lui-même se reflétera dans la structure organisationnelle du centre. Les partenaires participeront sur un pied d'égalité à la prise de décisions concernant le centre et sa gestion. Si les chercheurs et les représentants du milieu communautaire et du milieu décisionnel se partagent réellement ces responsabilités de manière égale, il sera justifié de dire que le centre est un partenariat à trois branches. Si l'un de ces groupes n'est pas représenté dans la structure organisationnelle, ou s'il est nettement sous-représenté, il est abusif de parler d'un partenariat à trois branches. Un centre peut décider de ne pas être un partenariat, mais plutôt un organisme qui s'efforce de promouvoir et de financer des projets de partenariat et qui travaille en association avec des groupes communautaires, des chercheurs et des groupes décisionnels. La clarté et la transparence de la structure organisationnelle du centre est essentielle si l'on veut éviter que des malentendus et des tensions apparaissent relativement à son contrôle et à son orientation.
De même, les centres doivent aussi évaluer si les partenariats de projet auxquels participeront des chercheurs et des représentants du milieu communautaire et décisionnel sont importants et avantageux. Les personnes-ressources ont fait état de plusieurs problèmes : partenariats purement symboliques, partenariats imposés en contrepartie du versement de fonds, financement de simulacres de partenariats, manque de ressources et de possibilités pour l'établissement de partenariats. L'échec apparent des mesures prises pour régler ces problèmes pourrait déboucher sur une remise en question du bien-fondé et de l'efficacité des partenariats dans le contexte du PCESF. Si l'on conclut que ces partenariats sont essentiels aux travaux des centres, alors les centres doivent déployer plus d'efforts pour en créer ou en faciliter la création. Si un partenariat est tout indiqué pour un projet, le centre doit investir les ressources nécessaires à l'établissement et au maintien du partenariat, dès le début du processus, et non à titre de complément ou de mesure de soutien. Sauf dans les cas où il existe déjà un partenariat bien établi et fonctionnel, la proposition de projet n'est pas le bon véhicule pour ce genre d'entreprise.
Étant donné les différences de prestige et de privilèges entre groupes de partenaires, les questions de propriété et d'appartenance sont particulièrement délicates. Par exemple, toute remarque selon laquelle les chercheurs sont les éléments centraux du PCESF est susceptible de créer des tensions entre les deux groupes. Si l'on veut arriver à des partenariats réels et efficaces, il faudra déployer tous les efforts possibles pour que chacun des groupes soit reconnu, représenté et traité d'égal à égal.
Les partenariats exigent beaucoup de travail -- engagement, ouverture, souplesse, temps et acceptation du fait que l'expérience peut transformer ceux qui y prennent part. Les partenaires doivent vouloir travailler ensemble, s'acquitter en groupe de lourdes tâches, mettre en place les mécanismes et les ressources qui leur permettront de les réaliser. La clarté et la responsabilité sont les fondements essentiels d'un bon partenariat. Chaque groupe ou sous-groupe a sa culture, sa perspective et ses intérêts particuliers; ces différences doivent être reconnues et prises en compte si l'on veut éviter le plus possible les tensions, les idées conflictuelles et les attentes non fondées, et permettre à des groupes disparates de travailler ensemble et d'apprendre au contact les uns des autres.
Certaines personnes-ressources des milieux communautaires et universitaires ont dit craindre que les gouvernements n'utilisent les centres pour faire leur propre travail. Selon certains, cette crainte s'appuie sur le fait que les décideurs du gouvernement participent directement aux travaux. Parmi les personnes-ressources du milieu décisionnel, certaines ont dit craindre que, étant donné le financement des centres par le gouvernement fédéral, les travaux de recherche et les conseils en matière de politique qui en découlent ne favorisent le programme d'action fédéral, à l'exclusion, et parfois même au péril, d'autres programmes d'action. Enfin, des personnes-ressources du milieu communautaire ont critiqué le fait que des fonds étaient injectés dans la recherche alors que les services de santé pour les femmes sont touchés par les compressions budgétaires. Si personne ne se penche sur ces questions, elles continueront à hanter les centres.
La formation des chercheurs, le style savant des publications prisées par les universités et la façon dont les universités récompensent ses enseignants ne sont pas favorables à la production et à la promotion de travaux de recherche utilisables par les décideurs. Si les centres désirent que les chercheurs effectuent une recherche pertinente, analysent l'impact des politiques et fournissent des conseils pour l'élaboration des politiques, ils doivent fournir à ces chercheurs la formation et l'appui dont ils ont besoin pour produire ce type de travaux.
La production de recherches qui éclaireront les décisions relatives à la santé des femmes est l'activité des centres qui a fait l'objet du rapport sur lequel est fondé le présent synopsis. Les recherches doivent être conçues de façon à étayer la formulation de conseils en matière de politiques, conseils qui seront activement diffusés, dans l'espoir qu'ils aient un impact positif sur la santé des femmes et sur la politique relative à la santé des femmes au Canada.
Il n'existe pas de recette pour produire et promouvoir avec succès des conseils en matière de politiques. Le processus d'élaboration des politiques est trop complexe, les facteurs et forces en présence sont trop nombreux, trop entremêlés et trop imprévisibles, et les rapports de force qui ont une incidence sur chacune des étapes et à chaque niveau du processus sont trop dominants pour que l'on puisse répondre de façon simple à la question : quelle est la meilleure façon d'influencer le processus d'élaboration des politiques? Il est toutefois possible de cerner un certain nombre d'éléments de base dans un processus de recherche-consultation orienté vers l'élaboration de politiques, qui font que les conseils sont solidement étayés, bien orientés et soutenus par une promotion appropriée.
Pour cerner les éléments de base, il faut toutefois se poser plusieurs questions fondamentales avant de produire la recherche, de la traduire en conseils utiles aux décideurs et d'en faire la promotion.
3.1 Questions fondamentales
L'élaboration des politiques doit être au centre des préoccupations, du début à la fin du processus. Pour qu'une telle orientation soit assurée, certaines décisions doivent être prises dès le départ par rapport aux questions suivantes :
- que faut-il entendre par recherche pertinente pour les décideurs?
- quels sont les groupes décisionnels à viser?
3.1.1 Que faut-il entendre par recherche pertinente pour les décideurs?
Il existe de nombreux débats et des controverses virulentes au sujet de ce qui constitue une recherche pertinente pour les décideurs. Les centres doivent arrêter leur propre définition, en répondant aux questions suivantes :
- jusqu'à quel point les conclusions tirées de la recherche et les conseils présentés aux décideurs doivent-ils être directs et explicites?
- jusqu'à quel point faut-il se limiter? suffit-il que la recherche contribue utilement à enrichir l'information et les connaissances sur tel ou tel aspect de la santé des femmes, ou faut-il que les conclusions tirées de la recherche soient plus précises? dans l'affirmative, jusqu'à quel point?
- le centre préconise-t-il une recherche de type « résolution de problèmes » ou une recherche d'application plus générale?
- dans quelles circonstances et selon quels critères la « recherche pure » peut-elle être considérée comme pertinente pour les décideurs?
- le centre est-il prêt à financer des travaux de recherche qui ne répondent pas à sa propre définition de la pertinence pour les décideurs et, si oui, à quelles conditions?
L'une des façons, pour le centre, de définir une recherche pertinente est de se demander où se situent pour lui les politiques par rapport à la recherche; autrement dit, en quoi la recherche est orientée vers l'élaboration des politiques. Voici quelques options possibles :
- les politiques comme fin de la recherche -- la recherche vise à résoudre un problème particulier de l'élaboration des politiques -- la politique, ou l'absence de politique, est le point de départ;
- les politiques comme outil d'analyse -- la recherche vise la résolution d'un problème en particulier, et la politique sera un moyen d'analyser le problème et d'appliquer les résultats, mais elle n'est pas la fin visée par la recherche -- le problème est le point de départ;
- la participation à l'élaboration des politiques -- la recherche vise à aider les gens à participer à l'élaboration de la politique -- les compétences et les connaissances nécessaires à un débat sur la politique sont le point de départ.
Les centres doivent décider du degré de pertinence à exiger pour chaque type de recherche qu'ils financeront, compte tenu de leurs objectifs, de leur mandat et de leur approche. L'information doit être communiquée de façon claire et précise sous forme de critères pour l'évaluation des propositions de projets de recherche.
3.1.2 Quels sont les groupes décisionnels à viser?
Cette question est soulevée, entre autres, lorsqu'on explore la distinction entre macro-niveau et micro-niveau dans le contexte de l'élaboration des politiques. On arrive alors à la conclusion que la distinction n'est pas valable quand il s'agit de la pertinence des recherches destinées aux décideurs. Si la mise en oeuvre ou l'application se fait à l'échelle locale (le micro-niveau), l'impact de la recherche sur l'élaboration des politiques est d'ordre plus général (macro-niveau). Cela découle de la définition même d'une recherche pertinente pour les décideurs. Il incombe aux chercheurs, ou aux personnes qui définiront l'impact de cette recherche sur l'élaboration des politiques, de tirer des leçons des résultats, d'établir des liens et d'explorer les possibilités en matière de politique. Pour citer une personne-ressource : « Il faut chercher, à tous les niveaux, quelles ont été les interventions des décideurs et quelles recherches appliquées ont débouché sur ce type d'intervention, et exploiter toutes les possibilités qu'elles offrent... Il est toujours possible d'adapter. Le travail difficile, le travail important, c'est l'adaptation. C'est un processus très interactif; l'exclusion est intellectuellement artificielle, et improductive sur le plan pratique. » Les centres devraient se prêter à un exercice de remue-méninges pour dresser une liste de décideurs clés dans les dossiers relatifs à la santé. Une fois délimité l'éventail des décideurs à qui ils peuvent offrir leurs conseils, il devrait leur être plus facile d'établir des paramètres et une orientation pour la sélection de leurs sujets de recherche et la direction de leurs travaux. La question du choix de la cible peut être abordée de diverses façons :
- orientation vers la cible -- le centre adresse tous ses conseils à un seul décideur, et les sujets de recherche sont choisis en conséquence;
- orientation vers les questions -- le centre adresse ses conseils aux groupes décisionnels concernés par les questions explorées; les groupes décisionnels sont alors un facteur de sélection des sujets de recherche, mais un facteur parmi beaucoup d'autres;
- approche combinée -- le centre adresse ses conseils à un nombre limité de groupes décisionnels, qui deviennent un important facteur de sélection des sujets de recherche;
- utilisation des conseils par la collectivité -- la collectivité, plutôt que les centres, établit la cible des conseils; les sujets de recherche sont choisis en fonction des besoins et des intérêts de la collectivité.
3.2 De la recherche aux conseils
Lorsqu'il élabore des conseils à l'intention des décideurs, le centre s'engage lui-même dans un processus de prise de décisions comparable au processus de création des politiques. Le rôle du centre en tant que promoteur de politiques doit s'inspirer des leçons tirées de son rôle en tant que décideur. Le centre apprendra à choisir le moment opportun et à connaître les interventions qui sont efficaces et celles qui ne le sont pas par les réactions à ses interventions par des groupes et des individus qui cherchent à influencer les conseils stratégiques ou à participer à leur élaboration.
Une solide recherche est le fondement de tout bon conseil en matière de politique. Mais une solide recherche ne suffit pas. Plusieurs autres éléments sont nécessaires à qui veut bien orienter les conseils et les promouvoir avec efficacité.
3.2.1 Sélection des sujets de recherche
Pour que sa recherche ait une incidence directe sur les politiques, la première question que le centre doit se poser est : « sur quoi doit porter ma recherche? » Presque toutes les personnes-ressources ont déclaré que les sujets de recherche devaient être choisis dans le cadre d'un processus de collaboration, et par ceux à qui les conseils stratégiques sont destinés.
La sélection des sujets de recherche doit être précédée d'une analyse de la conjoncture générale, qui permettra au centre d'obtenir des informations qui orienteront ses décisions. Cette analyse devrait se faire de façon permanente, afin que le centre se tienne au courant des nouveaux éléments, des changements et des tendances qui apparaissent dans son milieu.
Tout projet de recherche doit commencer par une analyse de la conjoncture dans le domaine visé, afin de s'assurer de la pertinence du projet et de son utilité pour les décideurs. L'analyse de la conjoncture devrait se poursuivre tout au long du projet pour qu'on ne perde pas de vue l'objectif visé et qu'on puisse réagir à tout changement.
Faire une évaluation de la conjoncture, c'est déterminer quels sont les éléments présents. Toutes les personnes-ressources et tous les outils possibles peuvent et doivent être mobilisés. L'analyse consiste :
- à étudier les programmes d'action en vigueur et les projets de recherche en cours -- pour savoir quels travaux de recherche et d'élaboration de politiques sont menés, par qui ils le sont, ce qui s'annonce à l'horizon et ce qu'on prévoit en matière de politiques;
- à mener des consultations à grande échelle, à titre officiel ou non, sur des questions générales ou précises -- à rencontrer des personnes qui travaillent dans le domaine de la santé et de la politique de la santé, ou qui sont directement touchées par les questions faisant l'objet de la recherche.
3.2.2 Sélection des projets de recherche
Une demande de proposition sans restriction aucune n'est pas le modèle le plus approprié pour la sélection des projets de recherche si l'on veut que la recherche soit pertinente pour les décideurs ou qu'elle suscite l'appui et la reconnaissance nécessaires pour faire la promotion des conseils nés de la recherche. Avec ce modèle, les sujets de recherche sont choisis à partir des intérêts des chercheurs ou des groupes de chercheurs, qui traduisent souvent une approche plus individuelle et plus limitée. Une recherche orientée vers l'élaboration des politiques suppose un processus mieux défini, qui permet de poser des questions de recherche plus complètes et plus larges et qui facilite la collaboration et l'interaction, pour la recherche comme telle et pour la formulation des conseils destinés aux décideurs.
Une organisation désireuse d'influencer une politique particulière doit décider elle-même des types de recherche qu'elle financera. Avant d'établir le programme de recherches et d'évaluer les travaux à effectuer, et avant de décider quel projet de recherche il parrainera, chaque centre doit d'abord prendre des décisions relativement aux trois points énumérés ci-dessous :
Public visé
Pour être en mesure de bien orienter ses projets et de faire appel aux personnes clés, le centre doit décider si les projets viseront principalement la collectivité, les concepteurs de politiques ou les décideurs.
Types de projets
Les centres peuvent investir leurs ressources dans divers types de projets, notamment :
- subventions de démarrage -- le centre engage des fonds et collabore avec d'autres groupes pour mettre au point des propositions de projets de recherche majeurs;
- projets majeurs du centre -- le centre finance et dirige lui-même un ou deux grands projets de recherche;
- projets de synthèse -- le centre finance des projets qui visent à intégrer une analyse comparative des sexes aux travaux de synthèse existants, ou à réunir les résultats de recherche en cours dans un ou plusieurs domaines, à les analyser et à en tirer des conclusions;
- petits projets de recherche -- le centre finance divers projets de recherche de petite envergure.
Les centres peuvent combiner plusieurs types de projets, mais s'ils en font trop et s'ils dissipent leurs efforts et leurs ressources, qui sont limitées, ils se porteront préjudice et porteront préjudice au PCESF. Les centres doivent trouver le type de projet qui convient le mieux à leur mandat, à leurs buts, à leur vision et à leurs paramètres de fonctionnement. Et ils doivent s'engager à financer uniquement ce type de projet.
Plusieurs personnes-ressources ont fait valoir que les centres devaient posséder une certaine capacité de réaction face aux occasions imprévues qui s'offrent d'intervenir rapidement dans le processus d'élaboration des politiques, et face aux crises et aux événements majeurs qui ont des incidences négatives sur la santé des femmes. Pour parvenir à mettre sur pied, du jour au lendemain, des projets qui permettent de parer à ces éventualités, il faut mettre en place des processus et des mécanismes d'affectation budgétaire.
Processus de sélection
Peu importe le modèle choisi par les centres pour trouver des sujets de recherche, ils doivent se doter d'un processus clair et transparent pour déterminer les projets de recherche qu'ils entreprendront et financeront. Les personnes qui arrêteront le choix des projets doivent représenter, à part égale, tous les partenaires du centre, et les critères qu'elles utiliseront devront être le plus précis possible. Les centres devront en rendre compte aux partenaires et être capables d'expliquer leurs décisions en s'appuyant sur les objectifs et les buts du centre et du PCESF.
Une fois que les projets auront été sélectionnés, les centres devront trouver des personnes ayant les connaissances, la compétence et l'expérience nécessaires pour mener à bien les recherches et les analyses relatives aux politiques. Encore une fois, le processus et les critères servant au choix des personnes devront être clairs, transparents et justifiés.
3.2.3 Le processus de recherche
Plus il y aura de personnes qui participeront au projet de recherche du début à la fin, plus le projet aura de chances d'avoir un impact sur les politiques. Comme le déclarait une personne-ressource : « Si le projet de recherche donne de bons résultats, on se retrouve avec une équipe d'ambassadeurs prête à en faire la promotion. » La question stratégique que les centres doivent se poser est la suivante : faut-il faire appel à des personnes qui pensent différemment de celles qui ont fourni l'information à la base du projet, et si oui, pourquoi?
Les questions de recherche sont décisives pour ce qui est d'assurer que les travaux seront pertinents pour les décideurs et qu'ils répondront aux besoins des groupes cibles. Il incombe au centre de réunir les personnes qui peuvent contribuer à la formulation de ces questions, à commencer par les groupes cibles.
Utilisation de la recherche
La recherche est le contexte et le fondement à partir desquels les conseils aux décideurs seront formulés. Il est donc important que la recherche elle-même soit diffusée largement, facilement compréhensible et effectivement utilisée. Les centres doivent promouvoir leurs recherches à grande échelle et de façon visible. Ils doivent se bâtir une solide réputation en matière de recherche et exploiter cette réputation.
3.2.4 Conclusion de la recherche pour l'élaboration des politiques, et conseils aux décideurs
Tirer des conclusions de la recherche pour l'élaboration des politiques et formuler des conseils ou une orientation, tel est le but d'une recherche orientée vers les politiques. Il s'agit d'un processus d'analyse, d'application et de pronostic. Les conseils doivent être solidement étayés par la recherche et formulés de façon succincte et catégorique. Pour que la recherche menée dans les centres soit consultée et utilisée à des fins d'élaboration de politiques, il faut accorder la plus grande importance au processus de déduction et au processus de diffusion des conseils. Et pour que ces processus soient productifs, il faut investir énormément de temps et de ressources. Ce sera là un investissement majeur pour les centres.
La recherche et les conseils seront présentés sous de multiples formes, conçues chacune pour un public particulier. Le document comprendra normalement un résumé des points saillants, un synopsis détaillé et un rapport complet. Les chercheurs ou les experts en communication qui produiront ces documents seront formés et qualifiés pour retenir l'information pertinente, la présenter clairement et la rendre accessible.
Voici quelques caractéristiques d'un bon conseil en matière de politiques :
- brièveté;
- présentation claire et logique;
- ton positif et constructif;
- simplicité du style;
- présentation et évaluation des options;
- justification de la ligne d'action recommandée.
3.2.5 Promotion des conseils en matière de politiques
La promotion efficace de conseils en matière de politiques suppose une stratégie de marketing longuement mürie, qui combine toutes les stratégies associées traditionnellement au marketing : étude de marché et d'audience, présentation et promotion. Ce travail requiert un investissement substantiel de temps et d'argent. Plus le processus s'apparentera à une offre d'aide plutôt qu'à une vente, plus il aura de chances de réussir.
On conçoit souvent l'élaboration d'une politique comme un processus de pression-sollicitation (push/pull). D'un côté, il y a les défenseurs d'intérêts, les intervenants, les lobbyistes et les chercheurs qui font « pression » pour inscrire leurs conseils dans le programme d'action du gouvernement ou influencer les mesures prises relativement à une question. De l'autre côté, on trouve les décideurs qui font de la « sollicitation » pour obtenir les renseignements, les analyses, les conseils et l'appui dont ils ont besoin pour prendre leurs décisions.
Les centres doivent décider jusqu'à quel point ils feront la promotion des conseils qu'ils auront élaborés et comment ils peuvent intensifier cette promotion auprès des personnes qui font des pressions et de celles qui font des sollicitations. La stratégie utilisée pour faire la promotion des conseils en matière de politiques sera différente selon que les centres auront choisi de collaborer directement avec les concepteurs de politiques et les décideurs en matière de politiques, ou indirectement auprès des groupes d'intérêts et des collectivités.
Promotion indirecte auprès de la collectivité
La vision ascendante du changement social veut que le rôle de présentation et de promotion des conseils en matière de politiques revienne à la collectivité et aux défenseurs d'intérêts. Une des meilleures façons d'attirer l'attention des décideurs est de les placer devant un appui public massif, une haute visibilité publique et une pression publique soutenue. Ce qui compte ici c'est le nombre, l'appui perceptible et la persistance des pressions. Pour les centres, le travail de diffusion et d'incitation à l'utilisation consistera à faciliter le travail des collectivités et à collaborer avec elles pour forger des alliances et des coalitions en vue de promouvoir les conseils présentés. Il y a là des relations à cultiver et à épanouir. L'éducation du public devient extrêmement importante. Avant qu'une alliance puisse naître, chaque partie doit comprendre la perspective et les préoccupations des autres parties. Le nombre de groupes et de services communautaires étant en diminution, le travail fait par les centres à ce chapitre sera crucial.
Promotion directe
La promotion directe suppose que les chercheurs ou les employés du centre fassent eux-mêmes la promotion de leurs conseils stratégiques, directement auprès des concepteurs et des décideurs.
Les personnes-ressources du milieu décisionnel ont recommandé avec vigueur que les centres ne franchissent pas la ligne qui sépare la recherche de la défense d'intérêts, dans leurs rapports avec les concepteurs de politiques. La distinction entre la défense d'intérêts et la promotion est affaire de contenu autant que de style, et doit se refléter dans ce qu'on dit et dans la manière dont on le dit. Selon ces personnes-ressources, les défenseurs d'intérêts s'appuient sur l'idéologie et usent abondamment de rhétorique. L'objectivité des chercheurs est suspecte, et le résultat des recherches risque d'être prédéterminé. Les défenseurs d'intérêts parlent au nom d'un groupe, et pour cette raison, c'est un rôle qui sied aux groupes communautaires. La défense d'intérêts fait partie du processus politique et devrait s'adresser exclusivement aux décideurs. Les personnes-ressources conseillent aux chercheurs de limiter leurs conseils aux éléments qui découlent directement de leurs recherches. Les personnes-ressources des milieux universitaires et communautaires ont émis des réserves sur cette distinction entre défense d'intérêts et consultation, faisant valoir qu'elle se basait sur des différences d'idéologies et de valeurs. Si le défenseur d'intérêts prône le changement social, l'étiquette est péjorative; s'il prône de simples changements au statu quo, on le considère comme un chercheur objectif.
Peu importe ce que l'on pense de la distinction entre défense d'intérêts et consultation neutre, il y a un certain risque que les centres soient perçus comme des défenseurs des intérêts des femmes dans le domaine de la santé, plutôt que comme des instituts de recherche objective sur la santé des femmes. Peut-être l'étiquette de défenseur des intérêts des femmes est-elle inévitable et les centres devraient-ils la porter avec fierté. Cela reste une question stratégique que les centres doivent se poser au moment de se positionner par rapport aux groupes communautaires et aux groupes de défense d'intérêts avec lesquels ils travaillent, et par rapport aux concepteurs de politiques qu'ils cherchent à influencer.
L'important, c'est de savoir qui on vise par la promotion directe. Il importe donc de connaître :
- les destinataires des conseils que l'on veut promouvoir et le meilleur moyen de les approcher;
- l'infrastructure des groupes visés : processus décisionnel, points de pression, interaction horizontale et verticale;
- la culture bureaucratique : protocole, secrets, valeurs;
- les contraintes, les problèmes et les tensions auxquels ils doivent faire face.
Les porte-parole des conseils auprès des décideurs et des concepteurs de politiques doivent être formés en la matière. Les promoteurs de politiques doivent être préparés à cet environnement qui peut être intimidant et aliénant.
La promotion directe consiste pour une bonne part à trouver des alliés au sein des groupes visés et à travailler avec eux. Un allié peut communiquer des renseignements internes, aider à tracer les grandes lignes d'une stratégie, mettre des gens en contact et aplanir les obstacles. Un allié de longue date peut se révéler un champion de la politique préconisée et en faire lui-même la promotion.
La promotion directe des conseils peut être entreprise à l'initiative du centre ou à l'invitation des concepteurs de politiques et des décideurs. Plus le promoteur a de vrai pouvoir -- réputation, crédibilité, contacts personnels, prestige, ressources --, plus il a de chances d'être invité à participer au processus. Si ce pouvoir fait défaut, il doit s'en remettre à un autre type de pouvoir, celui que confèrent l'appui public, le nombre, la visibilité et l'audibilité.
Une personne a plus de chances d'influencer le processus et la décision finale si elle est invitée ou entraînée dans le processus par un décideur que si elle s'y introduit de force. Il existe plusieurs types d'invitation, correspondant à des possibilités d'impact différentes :
- comme membre du cercle -- Le décideur compte sur cette personne pour l'aider à y voir clair dans les questions visées et à prendre les décisions. Elle est un expert reconnu dans le domaine, elle a une solide réputation de théoricien et d'analyste pour les questions visées, et on estime qu'elle a une bonne intuition politique et stratégique.
- comme expert -- La personne est invitée à donner son avis sous une certaine forme -- recherche sous contrat, exposé, participation à une table ronde ou réponse à un document de travail -- parce qu'elle est un expert renommé sur la question ou dans le domaine visé par la décision. < 800STRONG>comme chercheur sous contrat général -- La personne peut entreprendre des recherches que les concepteurs de politiques ne peuvent pas effectuer à l'interne.
- comme participant à une consultation de large envergure.
Les personnes invitées à remplir ces fonctions exercent une forte influence sur la politique visée et sur son orientation en général. Plus elles arrivent tôt dans le processus, plus elles sont en mesure d'orienter la politique, parce qu'on les consultera à divers moments de l'élaboration. Les centres doivent se préparer, et préparer leurs chercheurs et leurs partenaires communautaires et universitaires, à être invités à remplir ces fonctions afin d'assurer une analyse des questions de santé à partir des différences entre les sexes, et une expertise dans le domaine de la santé des femmes.
Les médias
Les médias jouent un rôle important dans l'utilisation de la recherche et des conseils stratégiques. Faire la une du Globe and Mail, par exemple, est une bonne façon d'attirer l'attention du gouvernement, voire de susciter sa réaction. Un centre capable de fournir aux décideurs des informations ou des conseils relativement à une question qui fait la une du Globe retiendra également l'attention immédiate de ces personnes.
Attirer l'attention des médias nécessite d'abord l'établissement de relations et leur maintien. En fournissant de l'information et en donnant des faits, on facilite la tâche des médias et on a plus de chances de réussir. Les centres devraient se livrer à un exercice de remue-méninges pour trouver de nouvelles façons d'attirer l'attention des médias.
On peut aussi utiliser les médias à des fins d'information et de diffusion. Les médias peuvent servir également à réanimer le débat sur certaines questions et à faire pression sur les décideurs; mais il faut utiliser cette méthode avec parcimonie et précaution.
3.2.6 Modèles
Beaucoup de modèles se présentent à l'organisation qui veut influencer une politique publique par des recherches et des conseils relatifs aux politiques. En voici trois, qui donnent une bonne idée de l'éventail d'options qui s'offre aux centres et des différences de vision et d'approche :
- modèle du développement communautaire -- l'objectif est que la collectivité se dote d'une capacité de développer ses connaissances, ses compétences et son expérience pour permettre à ses membres de participer activement et de manière éclairée au processus d'élaboration des politiques et des conseils;
- modèle de la recherche au service de la collectivité -- l'objectif est de fournir aux militants et aux défenseurs d'intérêts les meilleures recherches et les meilleures analyses possibles en matière de politiques pour qu'ils puissent suggérer des changements aux politiques;
- modèle de la participation directe à l'élaboration des politiques -- l'objectif est de formuler des conseils stratégiques, fondés sur la recherche, qui se rapportent aux questions figurant au programme d'action des décideurs, en s'efforçant de faciliter au maximum l'utilisation des conseils par les décideurs.
Ces modèles ne sont que des exemples. Les centres créeront leurs propres modèles en puisant dans l'expérience et les idées des autres organisations qui partagent la vision du PCESF ou qui proposent une approche intéressante ou efficace pour la formulation des conseils stratégiques fondés sur la recherche. La forme, la structure et l'organisation du modèle retenu dépendront dans une très grande mesure de la façon dont les centres se représentent le processus de changement social, et dont ils conçoivent leur rapport avec les groupes communautaires avec lesquels ils travaillent, les concepteurs de politiques et les décideurs qu'ils cherchent à influencer, et les chercheurs dont ils financent les travaux.
Il y a dans notre pays une multitude de besoins immédiats et pressants dans le domaine de la santé des femmes; ils s'ajoutent à de nombreux problèmes chroniques, vieux de plusieurs décennies, aux racines profondes. La recherche sur la santé des femmes et la recherche qui applique au domaine de la santé une analyse comparative entre les sexes sont gravement sous-alimentées en fonds et autres ressources. Les travaux du genre qui ont été réalisés sur la santé des femmes sont mal connus et n'ont guère eu d'impact sur la politique de la santé. Certaines études ont été accueillies avec scepticisme ou rejetées comme biaisées. Il est urgent qu'on se livre à une recherche solide sur les questions relatives à la santé des femmes et, d'une façon plus générale, qu'on incorpore à cette recherche une analyse comparative. Et il est urgent que cette recherche serve à recentrer et à réorienter la politique canadienne de la santé en fonction des besoins et des expériences des femmes.
Le PCESF offre aux personnes qui travaillent dans le domaine -- chercheurs, travailleurs communautaires, militants, concepteurs de politiques, etc. -- une occasion unique d'influencer sensiblement la politique canadienne de la santé. Les centres doivent décider quelle contribution ils apporteront, dans le cadre du PCESF, pour jeter les bases d'un nouveau rôle permanent qui consistera à influencer les décideurs dans le sens d'une meilleure promotion de la santé des femmes et de l'analyse des questions de santé en fonction des différences entre les sexes. Si les centres veulent être plus que des simples organismes de mini-financement à court terme, ils doivent saisir la possibilité qu'offre le PCESF de mettre au point et de commencer à appliquer une stratégie à long terme pour un véritable changement de la politique de la santé au Canada. Ils doivent prendre l'initiative de se définir et de définir leur rôle et leurs objectifs. Cette auto-définition sera largement tributaire de la manière dont les centres se représentent le changement social et dont ils conçoivent leurs rapports avec leurs partenaires de la base, du milieu universitaire et du milieu décisionnel. Étant donné le temps et les ressources limités dont ils disposent, les centres doivent déterminer quel est le moyen le plus efficace de donner naissance à un processus et à une vision qui leur permettront d'avoir un impact durable sur la politique canadienne de la santé et sur la santé et le bien-être des Canadiennes.